Porters kraftmodell - En modell för att hitta vallgravar
Porters kraftmodell - En modell för att hitta vallgravar
En modell för att identifiera skyddade positioner och bättre förstå ett företags position i värdekedjan
Porters femkraftsmodell är ett verktyg som hjälper företag att förstå den konkurrensmiljö där de verkar och utveckla en förståelse för hur attraktivt en bransch eller marknad är. Den utvecklades av Michael Porter, som också anses vara en av de mest framstående inom företagsledning. Modellen skapades ursprungligen för att hjälpa flygbolag att konkurrera med andra transportörer på en alltmer komplex global marknad. Men modellen har tillämpats på branscher bortom kommersiell luftfart, inklusive hälsovård, telekommunikation och detaljhandel.
Porters modell skapades för att ge ett ramverk för att bedöma branschens attraktivitet. Den är utformad för att hjälpa företag att besluta var de ska konkurrera och var de inte ska konkurrera. Detta kan göras genom att avgöra om företaget har en fördel gentemot sina konkurrenter eller om det istället bör fokusera på nischmarknader.
Teorin hjälper också företag att bestämma sin strategiska positionering, vilket påverkar resursallokering och utveckling av konkurrensstrategi.
Porters femkraftsmodell är ett ramverk som hjälper företag att bedöma lönsamheten i en bransch och sannolikheten att uppnå en konkurrensfördel inom den branschen. Michael E. Porter utvecklade modellen och ger en syn på att analysera en branschs attraktivitet och position inom andra sektorer.
De fem krafterna är:
Befintlig konkurrens
Hotet från nya entréer
Hotet från substitutprodukter
Kundens förhandlingsmakt
Leverantörens förhandlingsmakt
Befintlig konkurrens - Hur ser det ut jämfört med befintliga konkurrenter? Är marknaden fragmenterad, eller finns det en tydlig ledare? Konkurrenskraft är ett mått på graden av konkurrens mellan befintliga företag. Det finns flera konkurrenskraftiga åtgärder som kan begränsa lönsamheten och leda till konkurrenskraftiga aktiviteter (Dhliwayo, Witness 2022). Dessa åtgärder inkluderar prissänkningar, ökade reklamutgifter och investeringar i förbättringar och innovationer av tjänster/produkter. Ett företags konkurrenskraft bestäms främst av intensiteten i dess konkurrenskraftiga rivalitet i de flesta branscher. Att ha en förståelse för konkurrenterna inom branschen är avgörande för att framgångsrikt marknadsföra en produkt. En produkts positionering bestäms av hur allmänheten uppfattar den och vad som skiljer den från sina konkurrenter. En organisation måste övervaka konkurrenternas marknadsföringsstrategier och prissättning, och eventuella förändringar bör hanteras snabbt. Konkurrensen bland konkurrenterna är intensiv, och branschens lönsamhet är låg på grund av följande faktorer:
Hållbar konkurrensfördel genom innovation - Innovation är den främsta drivkraften för tillväxt och det främsta vapnet mot konkurrensen; en ny innovation kan göra dig till marknadsledare på ett år. Titta på halvledarmarknaden; att vara sen med nästa generations chips kan göra att du förlorar en betydande marknadsandel.
Konkurrens mellan online- och offline-organisationer - Online och offline tävlar dagligen och vissa företag går samman till omnichannel för att försöka göra online- och offline-upplevelsen sömlös. Fysiska butiker har sina fördelar och online har sina.
Nivå av reklamkostnad - Reklam kan vara ett sätt att öka marknadsandelar, men det ökar också marknaden.
Kraftfull konkurrensstrategi - Ett klassiskt ämne enligt Porter är lågkostnadsleverantören kontra differentiering. Differentiering resulterar oftast i att man specialiserar sig på en nisch i en marknad och borde möjliggöra att företaget har högre marginaler på lång sikt än lågkostnadsleverantören. Men lågkostnadsleverantören kan pressa ut andra företag som har högre kostnadsbas och bli mycket dominerande på marknaden (skalfördelar).
Företagskoncentrationsgrad - Beroende på om marknaden är fragmenterad eller närmare oligopol påverkar det marknadens dynamik. Det kan också vara en möjlighet för ett företag att konsolidera marknaden.
Hotet från ny konkurrens - När nya aktörer söker efter marknadsandelar pressar de befintliga organisationerna. Detta sätter press på priser, kostnader och den investeringstakt som krävs för att upprätthålla verksamheten inom branschen. Om nya aktörer kommer in på en ny marknad från en befintlig marknad är hotet exceptionellt högt eftersom de kan dra nytta av befintlig kompetens, likviditet och varumärkesidentitet, vilket pressar den nuvarande företagets lönsamhet.
Barriärer för inträde minskar hotet från nya aktörer. Om däremot barriärerna är låga blir det motsatsen, och nya aktörer kan strömma in på marknaden.
Michael E. Porter listar sju stora källor till inträdeshinder.
Fördelar med storskalig produktion – sprider de fasta kostnaderna över en större volym enheter, vilket minskar kostnaden per enhet. Detta kan avskräcka en ny aktör eftersom de antingen måste börja handla med en mindre volym och acceptera en prisnackdel gentemot större företag, eller riskera att gå in på marknaden i stor skala för att försöka konkurrera ut den befintliga marknadsledaren.
Fördelar med storskalig efterfrågan – en köpares vilja att köpa en särskild produkt eller tjänst ökar med andras önskan att köpa den. Känt som nätverkseffekten, värderar människor att vara en del av ett 'nätverk' med fler människor som använder samma företag.
Kundomställningskostnader – dessa illustreras väl av strukturella marknadskaraktäristika som supply chain-integration men kan också skapas av företag. Flygbolagens frekventa flygprogram är ett exempel.
Kapitalkrav – att starta ett företag kräver en viss mängd kapital för att komma igång och leverera en produkt innan några intäkter kan genereras. Internet har påverkat denna faktor dramatiskt, och webbplatser och appar kan lanseras billigt och enkelt jämfört med tidigare tegel-och-murbruk-industrier.
Fördelar för befintliga företag oavsett storlek - till exempel kundlojalitet och varumärkeskapital.
Ojämn tillgång till distributionskanaler – om det finns ett begränsat antal distributionskanaler för en särskild produkt/tjänst kan nya aktörer ha svårt att hitta en detaljhandels- eller grossistkanal att sälja genom, eftersom befintliga konkurrenter redan har ett anspråk på dem.
Statlig politik - inkluderar sanktionerade monopol, lagstadgade franchisekrav, patent och regleringskrav.
Hotet från substitut
En substitutprodukt använder en annan teknologi för att tillfredsställa samma ekonomiska behov. Exempel på substitut är kött, fjäderfä och fisk; fast telefon och mobiltelefon; flygplan, bilar, tåg och fartyg; öl och vin; och så vidare.
Till exempel är kranvatten ett substitut för Coca-Cola, men Pepsi är en produkt som använder samma teknologi (även om olika ingredienser) för att konkurrera direkt med Coca-Cola, så det är inte ett substitut. Ökad marknadsföring av kranvatten kan "krympa tårtan" för både Coca-Cola och Pepsi. Å andra sidan skulle ökad reklam för Pepsi troligtvis "växa tårtan" (öka konsumtionen av alla läskedrycker) samtidigt som Pepsi får en större marknadsandel på bekostnad av Coca-Cola.
Potentiella faktorer:
Köparens benägenhet att använda substitut - Denna aspekt omfattar både påtagliga och immateriella faktorer. Varumärkeslojalitet kan vara viktig, som i exemplet med Coca-Cola och Pepsi ovan; emellertid är även kontraktsmässiga och juridiska hinder praktiska.
Förhållandet mellan pris och prestanda - Om produkten har samma prestanda som ett substitut som tillfredsställer samma behov, handlar det om priset.
Köparens byte av kostnader - Mobilitetsbranschen illustrerar väl den här faktorn. Uber och dess många konkurrenter utnyttjade taxibranschens beroende av juridiska inträdesbarriärer, och när dessa försvann var det enkelt för kunderna att byta. Det fanns inga kostnader eftersom varje transaktion var atomisk, utan något incitament för kunderna att inte prova en annan produkt.
Uppfattad nivå av produktdifferentiering - Det är en klassisk aspekt enligt Michael Porter där det bara finns två primära mekanismer för konkurrens - lägsta pris eller differentiering. Att utveckla flera produkter för nischmarknader är ett sätt att mildra den här faktorn.
Antal substitutprodukter tillgängliga på marknaden - Om ett antal substitutprodukter tillfredsställer samma behov, kommer det att vara lätt att byta från ett substitut till ett annat om prestanda, pris eller några andra egenskaper är sämre jämfört med substituten.
Enkelhet i substitution - Om substitutet kan göras enkelt och friktionen är minimal kommer förändringen att vara mer sannolik.
Tillgång på nära substitut - Återigen till exemplet med läskedrycker, om kranvatten blir mer tillgängligt och smakar bättre kommer det att påverka hela läskedrycksmarknaden.
Köparnas förhandlingsstyrka
Köparnas förhandlingsstyrka beskrivs också som marknaden för utgångar: köparnas förmåga att sätta företaget under press, vilket även påverkar deras känslighet för prisförändringar. Företag kan vidta åtgärder för att minska köparnas styrka, till exempel genom att implementera ett lojalitetsprogram. Köparnas styrka är hög om de har många alternativ och låg om de har få valmöjligheter.
Potentiella faktorer:
Köparens koncentration gentemot företagets koncentration - Med en ojämlikhet mellan köpare och företag skulle antingen parten få makt över den andra. Det kan leda till att en oligopol eller en monopol skapas om företagen på marknaden har låg förhandlingskraft.
Grad av beroende av befintliga distributionskanaler - Konsumentprodukter är starkt beroende av detaljhandelsbutiker som Walmart, Costco eller andra återförsäljare. Om produkten lämnar hyllorna hos några av dem kan det påverka marknadspositionen och intäkterna positivt.
Förhandlingsutrymme - Särskilt inom branscher med höga fasta kostnader, eftersom de inte kan utöva en priskrig med leverantörerna på grund av små marginaler.
Köparens byte av kostnader - Hur lätt kan en köpare börja göra affärer med ett annat företag? Är leveranskedjan integrerad eller handlar det bara om att omdirigera en lastbil till en annan plats?
Tillgänglighet av köparinformation - Är information om en produkt lätt tillgänglig? Inom B2C finns informationen mer tillgänglig än någonsin tack vare internet och jämförelsesajter. Å andra sidan är informationen om B2B mycket mer otillgänglig eftersom många har specifika priser och erbjudanden anpassade till sina kunder.
Tillgänglighet av befintliga ersättningsprodukter - Vissa produkters ekonomiska behov kan enkelt tillfredsställas av en annan produkt. Till exempel kan behovet av en film tillfredsställas av underhållning i form av en TV-spel, middag, teater, konserter eller brädspel.
Köparens prisöverkänslighet - Många produkter har en mycket hög tolerans för prisökningar, medan vissa produkter faktiskt ökar i efterfrågan med prisökningar. Det är viktigt att undersöka prisets dynamik.
Skillnaden (unikheten) hos branschens produkter - hur unik är produkten och hur viktig är denna unikhet? Kan någon annan väska ge samma tillfredsställelse som en Louis Vuitton-väska?
RFM (recency, frequency, monetary) analys - När var senaste gången en kund köpte något från oss? hur ofta återkommer denna kund för att göra sina köp? Och hur mycket spenderade kunden under denna period?
Leverantörers förhandlingskraft
Leverantörernas förhandlingskraft beskrivs också som marknaden för insatsvaror. Leverantörer av råvaror, komponenter, arbetskraft och tjänster (såsom expertis) till företaget kan vara en källa till makt över företaget när det finns få substitut. Om du till exempel tillverkar kakor och det bara finns en person som säljer mjöl, har du ingen annan möjlighet än att köpa det från dem. Leverantörerna kan vägra att samarbeta med företaget eller ta ut extremt höga priser för unika resurser.
Potentiella faktorer:
Leverantörens växlingskostnader jämfört med företagets växlingskostnader - Om växlingskostnaden är högre för leverantören än för företaget resulterar det i att förhandlingskraften lutar mot företaget, och det kan användas för att få lägre priser från leverantören.
Grad av differentiering - Insatserna kan variera avsevärt och påverka produktens kvalitet. Därför kan det vara svårt att byta leverantör, och leverantören har mycket förhandlingskraft gentemot köpande företaget.
Påverkan av insatserna (kostnad och differentiering) - Kostnaden och differentieringen av insatser kan avgöra leverantörens förhandlingskraft, eftersom köpande företag antingen är lågkostnadsleverantörer eller har en nischprodukt av hög kvalitet.
Förekomst av substitut - Insatser kan ersättas för att lösa samma behov för det köpande företaget, vilket resulterar i att leverantörens förhandlingskraft blir mycket låg om de levererar en kommoditet som insats.
Styrka i distributionskanalen - Distributionskanalen kan vara en stark förhandlingskraft mellan leverantörer och företag. För företag inom detaljhandeln har företag som Walmart och Costco enorm förhandlingskraft över sina leverantörer på grund av den omfattande storleken på deras distributionsnätverk.
Leverantörs koncentration gentemot företagets koncentration - Om antalet leverantörer och företag som ska leverera inte är i balans eller lutar till företagens fördel, kommer leverantören att ha högre växlingskostnader än företaget.
Anställdas sammanhållning - En viktig insats för företag är de anställda, vilket är en mycket viktig del av deras produkt. Om arbetsmarknaden är obalanserad kan de anställda kräva högre löner, och personalkostnaderna kommer att öka. Arbetsfack kommer också att påverka denna faktor.
Leverantörskonkurrens - Förmågan att integrera vertikalt och eliminera köparen.
Applikationer och forskning
Porters modell har tillämpats på flera branscher bortom flygindustrin. Till exempel har den använts för att studera konkurrenskraften hos företag i USA i en globaliserad ekonomi (Wilmot et al., 2002) och för att analysera förändringar i arbetskostnader över tiden (Mitchell & Neumann, 2005). Modellen har också använts som en del av en forskningsagenda om global strategi (Bryant & O'Reilly-Porter 2008).
Genom att använda Porter's Five Forces Analysis kan man identifiera potentiella hot eller möjligheter för en organisation och faktorer som kan påverka dess framgång att uppnå sina mål. Sådana analyser kan ge insikt i hur konkurrenskrafter inom en bransch kan påverka tävlan mellan företag som verkar inom samma bransch. Detta gör att organisationer bättre kan förstå sin position i förhållande till andra som konkurrerar mot dem och därmed öka chanserna att framgångsrikt uppnå sina mål.
Porter's Diamant av Nationell Fördel
Porters Diamant av Nationell Fördel är ett sätt att visualisera de fem krafterna:
Kvalitet, Pris, Distributionskanal ("kontraband"), Tävlan och Hot.
Kvalitetsdimensionen representeras av styrkan i konkurrensen inom varje bransch. Om det är låg konkurrens kan du förvänta dig att dina konkurrenter har produkter eller tjänster av sämre kvalitet än vad du kan erbjuda till konkurrenskraftiga priser. Å andra sidan, om det finns många konkurrerande företag inom branschen men få av dem är lönsamma nog att överleva över tid (dvs. överleva utan att bli uppköpta av större företag), kan detta leda dem mot misslyckande eftersom de inte kommer att kunna hålla jämna steg med sin konkurrens samtidigt som de har tillräckligt med kvarvarande kunder efter att alla deras konkurrenter har försvunnit från existensen!
Med andra ord: oavsett hur hårt vi arbetar med att vara effektiva städare som erbjuder högkvalitativ service varje gång vi tvättar våra kunders fönster - även om våra konkurrenter gör en massa saker fel, som att ta mycket mer pengar av kunderna än de borde ta av oss ($$$) - så kommer förr eller senare någon annan som erbjuder bättre affärer på kemikalier som används under städtjänster...
Hur man använder det i investeringsanalys?
Porters Power Model fungerar som ett bra verktyg för att identifiera "moats" (gränsskydd) eller försvarsbarriärer. Moats definieras som faktorer som ger långsiktiga vinster och skyddar företagets marknadsandel. Detta är vad Power-modellen analyserar: hur ett företag kan skydda sin marknadsandel, sina marginaler och fortsätta växa. Porter har identifierat fem aktörer som är relevanta för denna analys: konkurrenter, leverantörer, kunder, nya aktörer och substitutprodukter. Om du kan utröna att ett företag kan behålla sin fördel gentemot dessa fem aktörer, har företaget förmodligen en bred moat. Det kan fortfarande vara en betydande moat om företaget har en fördel gentemot tre av dessa aktörer, men fördelen är inte alltid svart eller vit, som du kan förstå av de potentiella faktorer som listas ovan.
Låt oss ta exemplet med ett mycket kvalitativt företag som alla känner till, nämligen Apple (vi fokuserar på iPhone för enkelhetens skull).
Apples förhandlingsstyrka gentemot kunderna är mycket hög, eftersom det bara finns en telefon med IOS och bara några få modeller. Förhandlingsstyrkan gentemot leverantörer är en annan sak, kvaliteten är en mycket viktig del av iPhone-upplevelsen. Så Apple kan inte köpa sina komponenter från vilken leverantör som helst på grund av kvalitetsaspekterna, samtidigt som Apple är en enorm aktör inom smartphones vilket innebär höga volymer och en viktig affär för en leverantör. Sedan tittar vi på konkurrensen, alla andra telefoner har ett annat operativsystem vilket är en enorm konkurrensfördel eftersom kunderna vänjer sig vid hur telefonen fungerar och det skapar en "switching cost" (kostnad vid byte) till exempelvis en Android-telefon. Samsung och andra aktörer har försökt göra övergången enklare med appar som överför information från en iPhone.
Smartphone-marknaden har mycket låga inträdeshinder som håller nya aktörer borta, eftersom det inte finns några regleringar för tillstånd eller patent som hindrar företag. Men det krävs betydande kapital för att börja producera telefoner och betydande volymer innan vinst kan göras. När vi tittar på hur OnePlus började med sitt tillvägagångssätt använde de sig av en förbetalningsmodell, där kunderna betalade för telefonen i förväg, och sedan byggde och skickade företaget den. Detta liknade en Kickstarter-kampanj.
Ersättningar till en smartphone är lite svåra att avgränsa eftersom smartphones idag kan utföra så många olika funktioner. Men många använder sina smartphones för kommunikation genom vanliga telefontjänster som samtal, textmeddelanden, messenger-appar, sociala medier, med mera. Idag är kameran i telefonen ofta inkluderad i kommunikationsaspekten, eftersom ingen skulle vilja skicka en dålig bild. Finns det någon annan produkt som kan tillgodose detta behov av en smartphone? Kanske en dator eller surfplatta, men de är inte lika bärbara som en smartphone, vilket resulterar i sämre tillgänglighet och enklare möjlighet till substitution.
Slutsats
Porters modell har tillämpats inom flera branscher bortom flygindustrin. Till exempel har den använts inom bilindustrin för att analysera konkurrenskrafterna och hur de påverkar marknadsandelar. Modellen används vanligtvis av företagsaktörer, men en investerare kan använda den för att identifiera försvar mot dessa fem krafter som kan påverka ett företags marginaler och marknadsandelar. Det är ett mycket kraftfullt verktyg när man söker efter kvalitet i företag.
Var hungrig och fortsätt leta!